LO SLALOM DELLA NEGOZIAZIONE
UNO DEGLI ERRORI DEI VENDITORI È IL RIFIUTO CATEGORICO DELLE POSIZIONI ALTRUI. MA UNA TRATTATIVA RICHIEDE FLESSIBILITÀ. CHIEDIAMOCI SEMPRE: CI SONO DELLE CONDIZIONI ALLE QUALI POTREI DIRE DI SÌ?Oggi le previsioni nel business non funzionano più. Forse – finalmente – le aziende
si sono lasciate alle spalle la cattiva abitudine di fare i budget prendendo il preconsuntivo dell’anno precedente e applicando percentuali in più o in meno. Perché la navigazione è diventata a vista, la concorrenza arriva da tutte le parti, i clienti sono meno fedeli, la tecnologia ha alterato il modo in cui lavoriamo.
Sembra che le famose cinque forze competitive di Porter (concorrenti, fornitori, clienti...), che tanto hanno fatto scuola nei libri di management, siano diventate qualche decina. Nascono idee che pochi mesi fa non avevano neanche un mercato, e ne muoiono altre che invece erano case studies.
Nel suo libro Il leader che non aveva titoli Robin Sharma esprime questa situazione con l’immagine azzeccata di una difficile discesa con gli sci.
"Se cacci la testa sotto la scrivania nella speranza che la valanga del cambiamento se ne vada via, finirai per soffocare, come un povero diavolo sorpreso impreparato da una vera valanga di neve fresca. Se combatterai contro tutto, finirai nei guai. Sarebbe come resistere alla discesa su una pista da sci pazzesca, che ti fa andare il cuore in gola quando dalla cima ti sporgi a dare un’occhiata giù. L’unico modo per potercela fare ad arrivare in fondo tutto intero è puntare alla linea di fondo e abbracciarla invece che resistere a essa. L’unico modo per arrivare al sicuro è inclinare a valle. (…) Devi inclinarti nel senso della discesa ripida che hai davanti, anziché cercare di tenerti contro la montagna per evitare di cadere. Devi proprio avvicinarti di più al posto che temi, anziché allontanartene”.
I “no” che non aiutano a vendere
Uno degli errori più diffusi in una trattativa è resistere alla discesa, cioè arroccarsi sulle proprie posizioni e dire solo “no”.
Il tempo che le persone dedicano a costruire una negoziazione (quando lo fanno) lo spendono in tutto tranne che in una preparazione efficace. Infatti, spesso, si arrovellano per trovare cento modi diversi di opporre un rifiuto.
Pensate alla linea Maginot, costruita dai francesi dal 1930: non era una preparazione per la guerra, ma una preparazione per la difesa. E tutti ricordiamo com’è finita (molto male).
La prima cosa, invece, che dovremmo pianificare durante la preparazione di una negoziazione non è come dire “no”, ma cosa fare quando la controparte dice “no”.
La negoziazione richiede flessibilità, e non posizioni consolidate dalle quali partire per organizzare una difesa, perché la negoziazione è un processo di scambio, qualcosa si conquista in cambio di qualcos’altro che si concede. Dare per ricevere.
La negoziazione è il processo di passaggio dall’ideale al possibile. Significa che dovremo rinunciare a qualcosa del nostro obiettivo ideale. È importante valutare prima le concessioni per noi fattibili, nella tranquillità della preparazione piuttosto che nella concitazione della trattativa. Questo ci permetterà di analizzarne il valore per la controparte rispetto al nostro valore e di pensare a quanto potremo negoziare con la controparte in cambio delle concessioni che faremo.
È il valore di tali concessioni e quello che ci aspettiamo in cambio che costituiscono un’armatura per la nostra strategia. Non la negazione delle concessioni.
La conoscenza delle nostre aree di flessibilità permette un maggiore livello di fiducia, che, a sua volta, crea un feedback nella controparte e la rende consapevole che non siamo indifesi.
Flessibilità non vuol dire cedere. Significa studiare il pendio e “pennellare” la discesa, così da non finire sotto la valanga di concessioni senza condizioni. Un negoziatore fissa sempre delle condizioni e scambia ciò che vuole come ritorno per le proprie concessioni. Se associamo un prezzo alle richieste della controparte, capirà che siamo dei negoziatori, e non qualcuno che concede ogni cosa. Guadagneremo, così, il rispetto.
Attenzione però: se i problemi economici e finanziari sono lasciati alla fine della trattativa, potremo trovarci nella condizione, inevitabile, di non avere nulla da negoziare oltre al prezzo. Assicuriamoci che le questioni relative al prezzo siano introdotte nella fase iniziale del processo. Se il prezzo viene lasciato alla fine, dobbiamo essere pronti a riaprire elementi già concordati.
Spesso ci si focalizza solo sulla pianificazione della posizione che si vuole ottenere (il prezzo, lo sconto, i termini di pagamento); ma così si è carenti quando bisogna stabilire altre variabili negoziali, che possono essere introdotte per arricchire la negoziazione e fare la differenza tra un buono e un cattivo accordo. Avere una lista creativa dei desiderata è il modo migliore di assicurarsi che l’esito sia vantaggioso per entrambe le parti.
Se siete venditori in una grande organizzazione, occorre che vi guadagniate internamente la fiducia. Spesso le organizzazioni limitano l’autonomia delle trattative (e delle concessioni) perché hanno il timore che venditori inesperti sprechino tutte le “cartucce” senza ricevere nulla in cambio. I venditori esperti, invece, scambiano concessioni in modo da massimizzarne il valore che ricevono in ritorno.
Riassumendo
Prepararsi a non fare concessioni è come tirarsi indietro contro la montagna: verremo tratti in salvo congelati sulla cresta dal soccorso alpino, quando tutti gli altri se ne sono tornati a casa.
Ciò a cui resisteremo persisterà e si espanderà. Ciò che avvicineremo e affronteremo comincerà a sembrare superabile. Se ci avviciniamo al posto che temiamo e cerchiamo di capire quali sono i reali bisogni dell’interlocutore, le sue priorità, i suoi limiti, le sue preoccupazioni, capiremo come affrontare meglio la discesa, come evitare gli ostacoli e i crepacci, come iniziare a “galleggiare” sulla neve fresca per arrivare a fondo valle.
In sintesi: cerchiamo di dare agli altri quello che vogliono alle nostre condizioni.
I bravi negoziatori pensano fuori dagli schemi. La soluzione ottimale di una trattativa non è mai quella che raggiunge un compromesso a metà strada tra le parti. Negoziare è estendere la dimensione della trattativa oltre la domanda esistente, ridefinendo i confini della trattativa o del conflitto, ponendo il focus sul quadro complessivo.
Ma, se questo è vero, e lo è, dobbiamo essere pronti a sciare diversamente in base al tipo di neve (battuta, fresca, crostosa o “primaverile”); cioè nuove condizioni esigono tecniche, abilità e strumenti diversi.
Bisogna adattarsi. Imparare nuove abilità. Allenarsi ripetutamente e con cura alla discesa.
Tutti sono in grado di fare un’ottima figura in condizioni favorevoli, tutti sono in grado di scendere una pista per principianti senza cadere. Ma rinunceremmo a competere.
Sono le piste più difficili che formano i venditori, ops! gli sciatori, migliori.
